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访谈信息

访谈时间:2021年8月31日(周二)14:00-16:00
访谈嘉宾:李品
嘉宾简介:上海市财务会计综合管理事务中心专家李品。

访谈内容

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主持人

网友诚诚提问:什么是财务人职业发展的核心竞争能力?换句话说,一个优秀的财务人最应该具备哪些不可替代的能力?

李品

1)核心思维: a)框架性思维(战略思维) 开源节流。没想过开源,只想节流。抓错重点。 b)发散性思维(对外部环境的足够敏感性) 容易局限于日常工作,借贷。更多是市场、政策、竞争对手等。 c)关键性思维(业务思维与导向思维) 比如某化妆品公司,在某平台上投了2亿推广,只回报1亿。要去思考:投放的视频有没有被刷到,刷到有没有完播,完播后有没有了解产品,了解后有没有买单。 2)差异化能力: a)业务分析能力 b)数据敏感性能力 很多财务人员对数字不敏感,很多CPA考高分是理工科背景。例如冰淇淋公司,夏天一个月销售额80万,全年5000万,明显不合逻辑。 c)系统开发能力 ERP分为前中后台,很多财务只接触后台。比如大数据、云计算还是有必要学习。 d)管理与沟通能力 看着别人眼睛说;善于倾听,说之前先动脑;要拒绝别人果断拒绝……

主持人

网友临界点提问:每每预算季,我们听到最多的一句话是:预算那是财务部的事,预算就是财务没事找事,预算就是财务找各种理由不给我钱花。这种现象背后的深层次原因是什么?它的普遍存在体现了什么问题?管理层和财务部门又该如何纠正这种现象的发生?

李品

1)财务地位的低微,财务对于公司赋能的不足,业财融合做的很糟糕。 2)预算没有与考评挂钩,预算-考评-薪酬是不可分割的三位一体。 3)再深层次,体制的问题,管理的问题,人的问题 比如很多国企对于不能满足考评的员工,不能下狠手,做不到一刀切。 4)试着思考,这种情况下,我们财务该做些什么呢? 预算不是不让你花钱,是让你把钱花的更有价值!

主持人

网友 NOOK提问:财务人职业发展之路为什么越走越艰辛?

李品

1)财务人职业发展内忧外患 内忧:缺失关键能力、思想懈怠、思维固化 外患:核算会计-管理会计-战略会计 管理层不重视财务 机器取代人工 管理会计尚未成熟 2)能力提升,还要遇到好的公司与领导 不懂财务 不信财务 不用财务 3)战略思维先于战术运用,选择优先于努力 优秀财务总监,70%的时间在做财务之外的事情。 情商比智商重要,选择比努力重要,资源比能力重要。

主持人

网友谢顶中提问:公司为传统制造型企业公司,主营业务为新能源汽车企业提供发动机启停系统电子传感器,主要原料和技术支持来自于日本,客户为国内的新能源汽车整车装配厂。 公司财报显示2020年公司资金链紧张,资金周转出现困难。深入研究后发现,2020年公司存货周转天数为105天,为行业平均存货周转天数的3倍,2019年该指标仅为45天,致使公司2020年资金周转出现问题。 请问这个存货周转减慢的问题,如何深入去分析研究?

李品

存货周转的快慢极大程度的取决于企业的产品,技术和业态,这里想强调,一个有效的财务分析是一定要结合业务的,脱离业务的财务分析只能是流于表面,隔靴搔痒。 以存货周转举例,我们财务上只有一个计算公式,存货周转天数=365*平均存货/销售成本,理论上也只有一句话:加快存货周转,释放闲置资金。 但是在分析层面,如果做深入的精细化分析,则要结合业务了。 比如存货周转天数为什么太长,存货周转为什么太慢,从供应链的角度来看,一共可以分为9个阶段:下订单供应商接受订单较慢-供应商发货在途较慢-过海关检验检疫过慢-企业验收入库流程较慢-原材料仓库存放过久-生产加工效率低下-质量问题返工-产成品存货过久-寄售或者出口销售在途。 9个阶段加起来是一个存货周转天数,我们要分析财务层面计算出来的存货周转慢是位于哪个阶段,以及是哪种存货周转慢导致,比如原材料周转慢一般为原材料采购过多,半成品周转慢表面生产效率低下,产成品周转慢则表面产品滞销。 结论:一个好的财务分析一定是精细化深入的,结合业务的分析。

主持人

网友CAdada提问:A公司生产某产品,当前单位售价为100元,销售数量为5,000个,单位可变成本为60元,单位分摊固定成本为20元。当前销售考虑该产品降价促进销售,分别考虑降价2元或5元,请问两种情况下销量都分别应该上升多少,才能保证赚取降价前相同的利润?

李品

1)降价促销决策,常见营销决策,需要财务支持 2)动态本量利,借贷原理运用 思路:降价的损失正好等于销量上涨带来的收益,本质上为动态盈亏平衡点的计算。 当降价为2元时(P=-2) 盈亏平衡需要提高销量 = (2*5,000)/(100-60-2) = 264 盈亏平衡需要提高销售率 = 2 /   (100-60-2) = 5.26% 当降价为5元时(P=-5) 盈亏平衡需要提高销量 = (5*5,000)/(100-60-5) = 715 盈亏平衡需要提高销售率 = 5 /   (100-60-5) = 14.29%

主持人

网友车轱辘提问:作为一个有效的财务分析,而非纯数据汇报的表哥表姐”,请问一个管用的有效的财务分析应该具备怎样的特点?比如,做利润表分析,除了最常用的同比,环比,和预算比,横向趋势比这些常规手段,一个有效的利润表分析还应该包含哪些方面?

李品

传统的财务分析无非是:同比,环比,和预算比,关键财务指标横向趋势比等这些手段,往往流于表面。 结合业务,我们还有这些手段和工具可以用: 精细化分析 敏感性分析 单变量求解 因素分析 结构分析 二八原则分析 图表展示

主持人

网友广土王提问:知道在做财务分析时,excel图表是很常用也很有效的工具,它能帮助更直观的呈现出数据的变化趋势,以便呈现一个更直白的分析效果。请问不同的excel图表,柱状图,折线图,累计图(帕累托图),散点图,雷达图分别适用于做哪些分析?

李品

柱状图分析同比 条状图分析环比 折线图分析趋势 累计图(直方图) – 分析二八原则 散点图分析两个变量之间的关联强度(线性回归) 雷达图常用于五维,六维等多维度分析 面积图分析两个要素乘积的变化的相关运用,比如收入=价格*销量

主持人

网友无限壹提问:资产负债率多高算好?流动比率多高算合理?存货周转天数多久算合理?。 比如,某知名教育培训机构企业,2018年年报显示其流动比率为1.3,请问从财务分析的角度来看,这个1.3表现怎么样,好还是不好?

李品

一再强调,好的财务分析一定是要结合业务的,脱离业务纯粹研究财务指标本身是没有意义的,比如资产负债率,房产公司普遍高,80%以上属于正常水平,快消行业则会比较低,40%已经算比较高的水平了。 教育培训机构的流动比率,数据层面一般都不会太高,1.3看似不高,但是结合业务实质上是没有流动性风险的。 这是因为结合业务来看,培训机构一般都是先收钱再上课,按照会计准则,此类公司会有大量的预收账款(合同负债,递延收入)。核算会计层面这些预收账款是归入流动负债,会降低流动比率,但是从管理会计角度来看,预收账款本质上是没有偿付压力的,公司只要正常完成上课,是没有负债压力的。 所以预收账款本质上是假的流动负债,实质上是一种递延收入,预收账款越多,并不表明公司流动负债多,相反,而是表面公司有更多将来的递延的收入。 结论:不管是财务分析,还是报表指标分析,一定是要结合业务,我们合格的财务分析人员一定要透过数字看业务,结合业务来解读财务指标。

主持人

网友四季豆提问:请问企业长期经营决策和短期经营决策考虑的重点有什么不同?

李品

经营决策是管理会计领域财务赋能业务的重要部分,核算会计层面,一年以内的核算称之为短期核算,一年以上的称之为长期核算;那么管理会计决策的时间区分也是类似,简单的理解,一年以内的决策为短期决策,一年以上的决策为长期决策。 具体来说,比如按照资产负债表,涉及资产负债表左上方的相关决策为短期决策,资产负债表左上方一般为流动资产(短期资产),左下方的决策一般为长期决策(长期资产),财务日常工作中涉及较多的典型的短期决策有营运资本决策,比如应收回款,账龄调整,信用政策变更,存货控制等,长期决策主要有资本化投资决策,项目报价决策等。 决策考虑层面,介于长短期决策最大的区别在于时间跨度长于或者短于一年,所以最大的财务考虑就是货币的时间价值。 具体来说,短期决策,营运资本决策,账龄,信用和库存管理,都是一年以内的考虑,主要就是考虑利润表的相关影响了,也就是这个决策对于企业当年度(一年以内)利润的影响;而长期决策,比如资本化投资(产能投资)或者制造业的项目报价,因为其决策时常超过一年,我们都知道货币的时间价值,也就是今天的一块钱不等于明天的一块钱,这样在做此类长期决策时,不仅要考虑当年度的利润影响,还要考虑整个决策生命周期中的时间影响。 比如买一台设备,或者流水线改建,投入金额会比较大,而且往往超过一年,那么同样回收100万,今年回收还是3年后回收就有很大的区别。 所以总结一下,短期决策因为是一年内的决策,所以只要重点考虑当年的利润影响即可,而长期决策,基于其大金额投入和超过一年的特性,除了要考虑当年的利润影响,还要有时间的考虑,换言之,长期决策,不仅要考虑利润表,还要考虑现金流量表。

主持人

网友猫猫提问:老师,您好,请教一下,贸易公司,问上家进货,收到他们开的原材料发票,然后再委托外面加工厂进行简易加工(需要加工厂在我们的原材料皮革上贴一层纺织布上去),同时收到加工厂开的纺织布发票,然后再把加工后的成品卖给客户同时开成品发票出去,这样操作可以吗?还是说贸易公司不能把加工后的成品卖给客户,只能进什么卖什么,委托别人加工也不可以?

李品

第一,一般性来说 贸易公司是买啥卖啥,进出一致。但是这种简易加工还是允许的(虽然很罕见)。要非常注意各项合同的留存,证明业务的真实性。否则有可能税务局要来找他的, 因为一直在收纺织布的发票但是开出去的发票里可能是看不到纺织布的字眼的。第二,可以改换思路,比方说要求受托加工的厂家去指定的供应商处采购皮革,蒙上纺织布之后开成品发票给贸易公司,然后贸易公司就进出一致了。

主持人

网友90022提问:李老师,我在一家医院工作,财务分析都比较传统简单,核算任务重,分析又不到位,希望您给一些成本核算分析的改进建议

李品

说到成本核算,我给你几个建议: 1)财务分析要结合业务,作为合格的财务分析人员,一定要熟悉掌握企业的产品,技术,管理模式,以及当前的经营痛点。 2)成本分析要深入,我一再强调精细化分析,也就是深层次的结合业务的分析,找到数据背后的业务动因,这也是管理层希望财务分析能发现的问题。 比如利润表显示当月成本较上个月上涨了10%,我们要分析出是哪些产品导致了这个10%的上涨,还有是哪些子公司,哪些区域,哪些客户等。 成本上升,是价格上涨?还是用量增长?是采购供应商的原因,还是技术的原因,还是生产效率的原因?等等。 3)成本核算层面,我强调三流合一,也就是实物流-系统流(ERP)-账面流三者合一,这个也能帮助我们财务分析人员掌握成本核算的全局把控,帮助我们开展工作。 最后还是老生常谈,建议财务人员,尤其是成本分析财务人员,多下现场,多和业务有效沟通,多思考,多总结,才能做好成本核算和分析。

主持人

网友uuu提问:业务指标如何通过财务指标的引导落实到企业的价值管理中?

李品

这个问题问的很好,很能反映当下大部分业财一体化过程中财务工作的弊端和关键结点,但是这个问题也问的很大,不好回答。 这里有几个比较关键的点,我提一下供你参考: 1)财务要改变传统财务思维,沟通的时候要回避用财务的语言来对外沟通,尽量用业务的语言来沟通。 打个比方:9月份成本上升10%,经过分析后发现是采购质量问题严重,大量的采购次品导致,管理层希望采购降低采购次品件数以提高提润,并且希望将采购的个人利益和企业利益挂钩。 我们财务在和采购沟通过程中,应该回避这样的语言:下降成本10%,减少采购次品成本500万,这样的语言都属于财务的语言。 我们可以这样说:9月份,经过换算,10%的成本降低和500万的次品成本降低,等同于采购次品减少300件,则要告诉采购和管理层,本月你的KPI指标就是减少采购次品300件,然后指标挂钩,每超出一件罚你多少工资,每节约一件,奖励你多少工资。 这样枯燥的财务指标就变味了生动的业务指标,采购和管理层也就明白了,自然也就便于施加考核和绩效管控。 第二点还是老生常谈,我们财务人员要多下现场,要熟悉了解企业的当前痛点,找到关键财务数据背后的业务动因,用管理层和业务部门看得懂的业务数据来解读财务指标。 当然,这一点说说容易,落地还是有难度,毕竟大部分财务人员不熟悉业务,不懂技术和产品。 所以,业财融合,业财一体化,财务赋能,BP业务伙伴,财务转型等这些概念,很重要,但是任重而道远。